Как реанимировать бизнес, открытый в 2009-м году? С момента открытия ни одной сделки не было произведено.

Содержание
  1. Убыточный бизнес – варианты решения проблемы, разбор ситуаций
  2. Что имеем
  3. Ситуация первая: пробуем реанимировать бизнес
  4. Ситуация вторая – закрываем бизнес
  5. Когда бизнес нужно закрывать?
  6. Ситуация третья – продаем бизнес
  7. А теперь самое главное, или о чем нужно договориться на берегу
  8. Как реанимировать отдел продаж (часть 2)
  9. Простая мебельная история
  10. Что мешает выстраиванию правильных процессов продаж мебели, критерии ФУНКД® и зачем они вам
  11. Функциональность
  12. Управляемость
  13. Надежность
  14. Контролируемость
  15. Динамичность, масштабируемость
  16. Рисунок 1. Взаимодействие критериев между собой
  17. Создаем максимально эффективную систему продаж
  18. Рисунок 2. Эталонная модель отдела продаж
  19. Пояснения к эталонной модели отдела продаж
  20. Как перейти от существующей структуры отдела продаж к правильной для вашего бизнеса
  21. 7 рисков учредителей ООО: важные моменты в уставе ООО, которые нужно предусмотреть, чтобы не потерять контроль и бизнес — Право на vc.ru
  22. Почему так важно иметь право назначать или менять генерального директора
  23. 7 рисков потери контроля в ООО
  24. По риску №1 — при незначительной доле
  25. По рискам № 2, 3 и 4 — смерть или развод соучредителя, дарение доли
  26. По риску № 5 — продажа по завышенной цене третьему лицу
  27. По риску № 6 — залог
  28. По риску № 7 — увеличение уставного капитала
  29. Коллекция: 50 самых популярных вопросов про ИП, учредителя ООО и директора ООО в «Яндексе» за 2019 год — с ответами
  30. Как восстановить малый бизнес после COVID-19: шесть способов | Rusbase
  31. 2. Пересмотри бизнес-план
  32. 3. Оцени, потребуется ли внешнее финансирование для восстановления
  33. 4. Скорректируй бюджет с учетом новых расходов
  34. 5. Разработай график восстановления
  35. 6. Создай план действий на случай нового кризиса

Убыточный бизнес – варианты решения проблемы, разбор ситуаций

Как реанимировать бизнес, открытый в 2009-м году? С момента открытия ни одной сделки не было произведено.

Любой бизнес – это как игра в рулетку. Можно проснуться наутро миллионером, а можно потерять все и прогореть. И никто заранее не скажет, как оно все будет. Разоряются даже крупные компании мирового масштаба, не говоря о малом бизнесе. В статье мы расскажем, что делать, если проект не выстрелил и как выйти из ситуации с минимальными потерями.

Что имеем

Итак, ваш проект не приносит прибыли или, что еще хуже, несет убытки. Так продолжается уже несколько месяцев и перспектив не видно. Опытный предприниматель давно бы понял, что ловить тут нечего и дело пора закрывать. Однако многие новички думают, что нужно еще чуть-чуть подождать, и все наладится само собой. Это главная ошибка.

Само оно, конечно, не наладится и нужно что-то делать. Беда в том, что на это “что-то” обычно нужны деньги, которых уже нет. Кредиты потрачены, финансовая подушка – тоже. Согласно бизнес-плану проект уже должен приносить прибыль, а ее нет. Что предпринять? Ответ один: начать действовать.

Ситуация первая: пробуем реанимировать бизнес

Есть достаточное количество способов повысить продажи без денег – мы уже писали об этом здесь. Расширим тему и приведем несколько примеров:

  • поменяйте персонал. Возможно, менеджеры по продажам работают настолько плохо, что клиенты не хотят у вас покупать. Если большая часть покупателей отваливается именно на этапе общения с менеджером – значит, что-то не так и работники не вывозят;
  • оптимизируйте сайт. Здесь есть масса мелочей, которые прямо влияют на продажи. Неудобное меню, избыток виджетов и всплывающих окон, даже отсутствие адреса и телефона могут оттолкнуть определенный процент клиентов;
  • приведите в порядок бухгалтерию. Если она ведется как попало или вообще не ведется, вы даже не сможете адекватно оценить, куда уходят деньги. Можно закрывать глаза на дисциплину, но с бухгалтерией все должно быть строго – копейка в копейку;
  • пересмотрите налоговый режим. Когда он подобран неверно, на налогах вообще можно разориться. А может, вы фиксируете не все расходы и не отражаете их в декларации? Проверьте, в общем;
  • начните экономить – может получиться как в этой истории. Экономить можно на всем – от услуг поставщиков до покупки туалетной бумаги в офис;
  • поменяйте поставщиков. Фишка в том, что всегда можно найти того, кто продаст дешевле или сделает скидку;
  • проработайте ассортимент. Уберите товары, которые продаются слабо и добавьте популярных с большей наценкой.

Эти простые ходы могут спасти бизнес или хотя бы приостановить убытки. А вы получите запас времени на подумать. Кроме того, произойдет определенная встряска – перезагрузка так сказать. Даже небольшие успехи в условиях убыточного бизнеса придают сил и энтузиазма. По ходу дела в голову могут прийти новые идеи, которые, в итоге, станут спасительными.

Что не нужно делать:

  • брать очередные кредиты. Оформляя заем в банке, нужно точно знать, чем его отдавать. Рассчитывать на прибыль, особенно в нашем случае, не стоит;
  • продавать личное имущество. Риск, конечно, дело благородное, но не в этой ситуации;
  • пускать ситуацию на самотек. Всегда кажется, что “еще немного” и дело пойдет. Не пойдет, можете не сомневаться;
  • демпинговать. Снижать цены в кризисной ситуации – верный способ угробить дело. Вы думаете, что сейчас клиенты пойдут сплошным потоком и получится выехать на объемах продаж, а на самом деле через неделю останетесь без оборотных средств. Ну или через месяц, но все равно останетесь. Демпинг хорош тогда, когда есть деньги и вы хотите уронить рынок;
  • брать в долг. Ситуация та же, что и с кредитом в банке. Любой долг, рано или поздно, придется отдавать, а отдавать, возможно, будет нечем. Единственная ситуация, когда можно занять – это помощь родственников в формате “отдашь когда сможешь”. Но и тут злоупотреблять и занимать миллионы не стоит.

В общем, если бизнес не приносит прибыли – обязательно испробуйте вышеперечисленные варианты и как можно скорее. Главное правило такое: не привлекать дополнительных средств если не уверены, что вложения оправдаются. Ну а если не помогло – переходим к следующему варианту.

Ситуация вторая – закрываем бизнес

Не нужно воспринимать ликвидацию проекта как какую-то катастрофу. Бизнесы открываются и закрываются – это совершенно нормально. В любом случае, вы получили бесценный опыт и теперь не допустите прошлых ошибок в следующем проекте. А он будет, даже не сомневайтесь.

Способы ликвидации зависят от организационно-правовой формы – у ИП и юрлица он будет различаться. Дело в том, что ООО можно держать про запас – это ни к чему не обязывает. Сдавайте нулевые декларации в налоговую каждый год – и платить государству ничего не придется. Зато когда захотите вернуться в строй у вас уже будет готовая компания.

Индивидуальные предприниматели платят взносы “на себя” вне зависимости от того, есть у них прибыль или нет. Поэтому оставлять ИП “на всякий случай” невыгодно. Примерно 30 тысяч в год будете отдавать государству. Если вы бросили все, сожгли мосты и устроились на “нормальную работу”, например в офис – закрывайте ИП. Если что, потом откроете новое – это не сложно и не долго.

Когда бизнес нужно закрывать?

Решение о закрытии – очень непростой шаг, особенно если речь идет о первом в жизни бизнесе. Это как впервые уволиться с работы – сначала страшно, а когда это уже десятое увольнение – раз плюнуть. Как же понять, что пора завязывать и ничего хорошего уже не будет:

  • испробованы все способы из предыдущего пункта. Если ничего не помогло и нет признаков оздоровления – можно смело закрываться;
  • нет никакой динамики. Рост бизнеса – это главный критерий успешности. Даже если вы растете на 5% в год – это уже хорошо. Рано или поздно выйдете сначала в ноль, а там и прибыль не за горами;
  • пройдена точка невозврата. Мы подробнее расскажем про это чуть ниже, но суть вот в чем: перед открытием бизнеса вы решили для себя, в каком случае будете закрываться. Если этот случай наступил – пора прекращать;
  • вы накопили невозвратных долгов. Кредиты, которые нечем платить, долговые обязательства перед поставщиками, оплата за аренду офиса – если все это приобрело критические масштабы – продолжать дальше смысла нет. Ситуация будет только усугубляться;
  • вам нечем платить государству. Если дела так плохи, что денег не хватает даже на уплату налогов – пора задумываться о закрытии. С государством шутить не стоит;
  • не хватает денег на зарплату работникам. Здесь вообще может дойти до уголовного дела, когда сотрудники пожалуются куда следует;
  • вы потеряли интерес к делу. Руки опустились, ничего реанимировать уже не хочется. Дело, которое так радовало вас в самом начале, теперь приносит только разочарование. Это симптомы профессионального выгорания. Главное не перепутать его с обычной депрессией, которая, в отличие от выгорания, со временем проходит.

Есть два варианта закрытия бизнеса – банкротство и ликвидация. Ликвидация лучше, особенно для индивидуальных предпринимателей. Банкротство ИП – это, по сути, банкротство физлица, то есть вас. Это клеймо на долгое время: вы не сможете 3 года заниматься бизнесом, брать кредиты, к тому же можете лишиться личного имущества. Лучше любыми способами этого избежать.

При банкротстве юридического лица учредители рискуют меньше – они, по крайней мере, не отвечают перед кредиторами личным имуществом. Но это не значит, что при первом же удобном случае нужно банкротиться.

Это имеет смысл, если долгов настолько много, что вы ну никак их не выплатите. Если есть возможность закрыть обязательства – выбирайте простую ликвидацию.

Нет долгов вообще – оставляйте ООО в реестре и сдавайте нулевые декларации. Закрыть успеете всегда.

Ситуация третья – продаем бизнес

Здесь опять ООО в выигрыше – его можно продать целиком и официально. Прямо вместе с названием, активами и даже работниками. Если директор остается прежним, то даже договора с контрагентами перезаключать не придется.

Продажа бизнеса ИП всегда будет полуофициальной. Продать можно только материальные ценности и товарный знак, если он, конечно, зарегистрирован.

При покупке ИП-шного проекта новому хозяину придется переделывать все: договора с поставщиками, регистрацию онлайн-кассы, подавать уведомления в контролирующие органы.

Продать бизнес можно через “Авито” и другие порталы бесплатных объявлений. Также разместите объявление о продаже в ваших группах в социальных сетях.

Однако, здесь есть одна муха в стакане, которая может помешать всему предприятию. Бизнес то у нас убыточный, и вряд ли найдется много желающих его купить.

Поэтому есть несколько условий, когда продажа будет успешной:

  • отсутствие серьезных долгов. Новый владелец покупает не только само дело, но и его доги, если речь идет об ООО. Большая долговая нагрузка – бизнес никто не купит;
  • наличие хоть каких-то перспектив. Например, вам не хватает денег на оборотные средства, а все резервы уже исчерпаны. Были бы средства и все можно было исправить. А вот у нового хозяина деньги есть – вот и пускай попытает счастье;
  • новый владелец – опытный прокачанный предприниматель, который видит, что вы все делаете неправильно. А само дело стоящее и, при должном подходе, может приносить прибыль.

Ни в коем случае не стоит обманывать потенциальных покупателей и говорить, что все тип-топ, просто вы потеряли интерес к делу или переезжаете в другой город. Такие вещи раскусываются на раз – в интернете достаточно сервисов для проверки предпринимателей. Даже простая проверка аналитики онлайн-кассы сразу покажет, что к чему.

А теперь самое главное, или о чем нужно договориться на берегу

В начале предпринимательского пути новоиспеченные бизнесмены всегда преисполнены оптимизма. Они обговаривают, как будут делить полученную прибыль, распределяют обязанности и не думают о плохом. А зря. Помимо приятных вещей всегда нужно обсудить и ситуацию возможного закрытия. Это та самая точка невозврата, о которой мы говорили в начале статьи. Вот подробности:

  • четко, строго и однозначно определите условия закрытия. Например, закрываемся, если прибыли не будет два года. Или если долги составят миллион рублей;
  • если партнеров несколько, назначьте человека, который будет принимать ключевые решения. Даже самые адекватные люди могут иметь диаметрально противоположные взгляды на один и тот же вопрос. Один говорит – все нормально, нужно только немного подождать, а другие уверены, что все пропало. Если партнеров больше двух и их нечетное число – вопрос можно решить анием;
  • продумайте пути отступления и оставляйте место для маневра. Не нужно доводить ситуацию до крайности, когда денег нет, а без них ничего изменить уже нельзя. Определите момент, когда нужно будет менять бизнес модель и заложите на это средства в бизнес-плане. Это позволит вовремя поменять стратегию, а самое главное – на это еще будут деньги;
  • не храните все яйца в одной корзине. Не нужно строить бизнес таким образом, чтобы его провал стал личным крахом и вы лишились всего. Заложить машину, квартиру и дачу красиво только в кино, а в реальности можно остаться на обочине жизни;
  • придерживайтесь бизнес-плана. В нем должны быть заложены все варианты, в том числе и банкротство. Если бизнес-план не сработал и крах, все-таки, наступил – нужно немедленно принимать волевое решение о закрытии;
  • отбросьте амбиции. Для многих – это самое сложное. Признаться самому себе и окружающим, что бизнес не удался, очень нелегко. Особенно, когда близкие считают вас успешным предпринимателем и знать не знают о проблемах. Вот и берутся очередные кредиты, появляются новые долги, которые лишь сужают петлю на шее.

Подытожим: главное – предусмотреть возможность провала в самом начале проекта и составить четкий план действий на этот случай. Это совершенно обычный рабочий момент, который застрахует вас от критических ситуаций, когда все плохо, а что делать – непонятно. А мы надеемся, что все советы, которые даны в статье, никогда не пригодятся вам в реальной жизни.

Источник: https://www.insales.ru/blogs/university/chto-delat-s-ubytochnym-biznesom

Как реанимировать отдел продаж (часть 2)

Как реанимировать бизнес, открытый в 2009-м году? С момента открытия ни одной сделки не было произведено.

Традиционному построению отдела продаж мебели всегда сопутствуют три основные проблемы:

  1. Менеджеры новых клиентов не ищут, занимаются только постоянными.
  2. Постоянных клиентов не развивают или развивают медленно. Это значит, что не увеличивают объем и частоту продаж, не расширяют продаваемый ассортимент.
  3. «Ненужных» клиентов «сливают». Менеджер работает только с перспективной, с его точки зрения, частью своей наработанной клиентской базы.

И это далеко не все проблемы, которые присутствуют в таком отделе продаж!

Простая мебельная история

Однажды одна мебельная компания (а было это начало кризиса) задумалась: «А почему в их отделе продаж из 15 менеджеров только трое продают весь ассортимент?». И решила она изменить систему оплаты труда.

Теперь за продажу одной группы товара менеджеры могли получить только 2% с продаж (цифры условные), за 2 группы – 4%, 3 группы – 6%, 4 группы – 8%.

И стали ждать результатов.

Но их не появилось.

Тогда задумались они еще раз. И решили проверить знания продавцов. И выяснилось, что продавцы не знают толком:

  • ни характеристик товара
  • ни отличия их от конкурирующих товаров
  • не могут правильно его преподнести клиенту

Тогда руководство обратилось в отдел закупок и договорилось о еженедельном обучении отдела продаж. И появились первые результаты по продажам мебели.

Но это еще не конец истории. Так как, все равно, продажи по другим группам товаров подрастали медленно.

И заподозрило руководство неладное. И решили опять проверить знания менеджеров. И тут выяснилось, что большинство менеджеров из этого обучения мало что выяснило.

Тогда осерчало руководство и постановило так: «Отныне после каждого обучения будет проходить аттестация менеджеров, а результаты ее будут привязаны к системе оплаты труда. И кто не пройдет, тот будет …огорчен в зарплате». И вот тогда-то и произошел качественный сдвиг в продажах

Стоило ли идти к этому так долго и мучительно?

Что мешает выстраиванию правильных процессов продаж мебели, критерии ФУНКД® и зачем они вам

Мешали иллюзии, что достаточно нанять нормальных менеджеров по продажам, да еще их и замотивировать, и всё пойдет как надо!». Об этой и других иллюзиях я подробно писал в сентябрьском номере «Мебельного бизнеса».

Я хочу, чтобы уважаемые руководители поняли основную мысль: «Нужны не правильные люди, а правильные технологии, которые встраивают персонал в процесс продаж! Чтобы, повторюсь, избежать всех тех проблем, которые перечислены выше и в 1-ой части статьи. За одиннадцатилетний опыт работы мы создали критерии (ФУНКД®), которым должен соответствовать любой отдел продаж, да и вся фирма тоже.

Здесь приведу лишь их краткое описание, подробное приведено в наших методиках по организации работы отдела продаж.

Функциональность

Этот параметр отражает, насколько фактическая деятельность менеджеров отдела продаж соответствует их прямой функции – продавать.

Любая другая деятельность сотрудника рассматривается как непрофильная, как правило, эта деятельность является сопровождающей, поддерживающей. Остановка выполнения основной функции, за счет отвлечения сотрудника на непрофильные функции – это убытки компании.

Из 1-ой части статьи помним, что тип функционирования, когда все делают всё в компании, максимально эффективен на фазе её формирования. В дальнейшем компания становится заложником подобной модели, так как попадает в зависимость от работающих в ней людей.

В соответствии с этим параметром в отделе продаж:

  • Функций должно быть оптимальное количество (не больше и не меньше). Таким образом, мы сначала формируем задачи, потом решаем, какие функции, действия, должны быть выполнены для того, чтобы эти задачи были решены (например,звонки новым клиентам, поддержание контакта со старыми клиентами и т.д.). Все непрофильные функции выводим в отдельные должности либо в другие отделы.
  • Функции должны быть упорядочены в соответствии с важнейшими задачами в процессе продаж и рационально распределены между сотрудниками: убрано смешивание квалифицированных и малоквалифицированных работ в одной должности, устранено дублирование функций разными должностями и т.д.,
  • Зоны ответственности должны быть разграничены при работе с новым, текущим, VIP клиентом и т.д.

Управляемость

Этот параметр определяет способность системы (в нашем случае отдела продаж) реагировать на управленческое воздействие в заданном направлении и временных границах и направлять деятельность на получение требуемых результатов. Также этот параметр характеризует степень независимости функционирования системы (отдела продаж) от личности руководителя, от совместимости людей в команде и от продуктовой линейки.

Поэтому отдел продаж должен:

  • соответствовать критериям наиболее эффективной организационной модели и нормам управляемости (они имеют конкретное числовое значение для квалифицированных, стандартизированных и типовых работ),
  • содержать оптимальное количество точек контроля деятельности сотрудников и критериев в системе оплаты труда. Например, если система оплаты труда – это только оклад плюс проценты с чего угодно, то вы не управляете рентабельностью, ассортиментом, процессом продаж. И управляемость такой структурой – низка.

«Наиболее адекватным критерием изменения «Управляемости» является осуществляемость управленческих решений. Повышение «Управляемости» обеспечивается за счет улучшения качества управляющих воздействий, усиления сплоченности коллектива, укрепления дисциплины исполнения». (Н.Н. Сечко).

Надежность

Параметр характеризует:

  • насколько существующая система продаж устойчива к текучке кадров: как менеджеров, так и руководящего состава,
  • требования к квалификации сотрудников (чем меньшая требуется квалификация, тем надежнее система). Кстати, при этом ФЗП (фонд заработной платы) будет удерживаться в допустимых границах.

Также на надёжность системы влияет такой показатель, как количество ошибок за период времени (безошибочность). Количество ошибок возрастает с количеством переключений на разноплановую деятельность.
Простой тест на надежность вашей системы отдела – это снижение ФЗП. Если образовавшаяся текучка кадров не снижает эффективности подразделения, значит оно надёжно.

Контролируемость

Этот параметр характеризует «прозрачность» деятельности отдела продаж, которая определяется возможностью прогнозировать и планировать продажи и видеть процесс их достижения в любой момент времени.
Контролируемость также определяется степенью регламентации деятельности отдела продаж, а также наличием:

  • объективных показателей оценки планов продаж и их выполнения,
  • эффективных показателей деятельности сотрудников,
  • инструментов контроля результатов в отделе продаж (далее «ОП»),
  • инструментов контроля процессов достижения запланированных результатов в ОП,
  • инструментов объективной фиксации данных в ОП.

Отсутствие в компании инструментов объективной фиксации данных и объективных показателей оценки не позволяет осуществлять планирование, контроль и в целом приводит к отсутствию управления.

Динамичность, масштабируемость

Этот параметр характеризует способность отдела продаж быстро перестраиваться и адаптироваться в изменяющихся условиях рынка к новому ассортименту и условиям, а также возможность клонировать ОП (например, быстро открывать филиалы).

Необходимо отметить, что хотя каждый критерий имеет свои характеристики, в то же время он обусловлен наличием остальных.

Так управляемость немыслима без контроля, управляемость не может быть эффективна без правильно распределенных функций, а надежность не может быть реализована без достаточного уровня функциональности и управляемости.

Рисунок 1. Взаимодействие критериев между собой

Синергетический эффект от применения всех критериев при организации продаж позволяет реализовать любые задачи в любых, даже в быстро меняющихся, рыночных условиях.

Создаем максимально эффективную систему продаж

На Рисунке 2 изображена эталонная модель отдела продаж, соответствующая критериям ФУНКД®. Мы вводим понятие – эталонная модель, так как она позволяет произвести быстрый анализ существующего отдела продаж, достаточно сравнить с ней свою структуру.

Эталонная модель содержит в себе необходимый функционал и определяет связи, которые являются значимыми для поддержания и развития системы продаж.

На основе эталонной строятся более конкретные и детально описываемые модели продаж под конкретный бизнес.

Рисунок 2. Эталонная модель отдела продаж

В правильную структуру отдела продаж входят только те блоки функций, которые непосредственно участвуют в процессе продаж. Эта структура точно отвечает тем задачам, которые обычно руководители ставят на работу с клиентами. Необязательно, что именно такая будет у Вашей компании (помните, что структура делается под задачи!).

Почему так?

Пояснения к эталонной модели отдела продаж

У нас есть задача – пополнить нашу клиентскую базу, и поэтому выделяется группа активных продаж.
Понятно, что те, кто просеивают рынок и смотрят, куда мы можем поставлять свой товар (call-менеджеры), не могут довести сделку до конца. Им нужен квалифицированный менеджер, который будет «дожимать» эти сделки.

И возникает момент, когда после первых сделок начинается регулярная работа с клиентами, которая уже не требуют никаких «дожимов», такого напора, а требуется четкая работа по консультированию клиентов: помощь в выборе материала, ткани, формированию партии товара.

Тогда есть смысл выделять менеджеров по работе с постоянными клиентами, которые будут осуществлять такую регулярную деятельность.
Иногда выделяют VIP клиентов отдельно, потому что они требуют больше внимания, другого ассортимента, часто комплексных поставок, которые не предусмотрены для всех Клиентов.

И очень часто появляется такая вспомогательная должность, как менеджер по документам, который занимается оформлением документов (спецификаций, договоров, накладных, актов, сертификатов) для клиентов.

Руководители групп вводятся только при определенном количестве менеджеров по продажам. Не думайте, что такая структура всегда приводит к расширению штата.

Мы просто делим существующую работу между разными должностями в соответствии с критериями ФУНКД®, количество сотрудников часто даже уменьшается!

А вот производительность труда и эффективность всего бизнеса вырастают в разы при снижении фонда оплаты труда.

Как перейти от существующей структуры отдела продаж к правильной для вашего бизнеса

Вы можете заказать нам аудит отдела продаж
Или провести аудит самостоятельно. Для этого:

  • Сравните структуру своего отдела продаж с эталонной моделью.
  • Выявите факторы в своей структуре, препятствующие росту продаж, используя критерии ФУНКД®.
  • Поставьте цели развития продаж на 2-3 года.
  • Определите, какие еще функции должны выполняться отделом продаж, чтобы эти цели были достигнуты.
  • Постройте новую структуру отдела продаж, которая обеспечит ФУНКД®

Мы с моей командой делаем всё возможное, чтобы у Вас было как можно больше инструментов для увеличения прибыли.

Больших Вам прибылей от мебельных продаж!

Источник: https://club.mmkc.su/file/1856-kak-reanimirovat-otdel-prodazh-chast-2/

7 рисков учредителей ООО: важные моменты в уставе ООО, которые нужно предусмотреть, чтобы не потерять контроль и бизнес — Право на vc.ru

Как реанимировать бизнес, открытый в 2009-м году? С момента открытия ни одной сделки не было произведено.

При планировании контроля в ООО, которое вы создаете с партнёрами, нужно четко понимать два момента:

  • Что даёт размер доли в ООО
  • Как устав ООО может помочь обезопасить ваше положение.

Под сохранением контроля над компанией будем понимать возможность сменить генерального директора либо выкупить доли выходящих участников, либо не пустить в ООО третьих лиц, у которых могут быть плохие цели, в том числе рейдерский захват или корпоративный шантаж.

Владельцы ООО называются участниками либо учредителями. Учредители имеют долю в уставном капитале общества. Доля дает права в этом ООО. Более просто эти права можно сформулировать так:

  • Право получать процент от прибыли (дивиденды).
  • Право на долю в капитале. Если бизнес ликвидируется, можно получить долю. Также есть возможность продать её другим участникам и получить за это деньги.
  • Право участвовать в управлении и контролировать бизнес. Например, менять генерального директора, привлекать аудиторов, назначать ревизоров, требовать бухгалтерскую отчетность.

Остановимся на самом важном пункте — управлении и контроле.

Учредитель — фигурка с короной, генеральный директор — фигурка с галстуком

Учредители создают ООО, вкладывают в него деньги и имущество. За это они получают доли. Чем больше доля, тем влиятельнее учредитель. возможность для учредителя повлиять на ситуацию в управлении своим ООО — это ать на общем собрании участников и принимать решения пропорционально своей доле, в том числе о назначении или смене директора.

Почему так важно иметь право назначать или менять генерального директора

Потому что по закону об ООО после его создания учредители не могут распоряжаться внесенным имуществом. Для этого создается специальный орган управления — генеральный директор. Только он эксклюзивно распоряжается деньгами и всем остальным имуществом фирмы. У него банк-клиент от расчетного счета, наличные деньги, товары и так далее. Сделки заключает также генеральный директор.

Даже прибыль, которую делят соучредители, фактически определяет директор, так как он может сам себя назначить бухгалтером и «нарисовать» такую сумму, какую посчитает нужным. Конечно, потом может выясниться, что сведения недостоверны, но факт такой возможности от этого не отменяется.

Для того чтобы поменять директора, нужно простое большинство . Если ваша доля 51% и больше — вы самый главный.

Если у вас большинство , то есть не менее 51% от компании, то вы контролируете ситуацию. Если меньше — тут уже надо продумывать риски наперед. К сожалению, люди, которые впервые создают бизнес, зачастую делят доли поровну: как правило, 50/50 на двоих, по 1/3 на троих или по 25% на четверых.

Почему к сожалению? Потому что потом, например, при разделе бизнеса или просто при желании повлиять на ситуацию в условиях конфликта интересов ни у кого толком не будет прав — и учредители не смогут договориться.

Из этих ситуаций можно выделить наиболее тупиковую: двое учредителей с долями 50% и 50%. В этом случае не поможет даже устав. Как правило, директором становится кто-то из учредителей.

И в конце концов он начинает давить на другого. А если директор нанят, то один из учредителей рано или поздно склоняет его на свою сторону и тоже выживает второго.

Другими словами, никогда не соглашайтесь на равные доли.

Если грамотно прописать устав ещё на стадии создания ООО, можно обезопаситься практически от всего. Но если проигнорировать этот процесс, просто сделав какой-нибудь типовой устав, то могут возникнуть большие проблемы: нужно будет руководствоваться только законом об ООО, который фактически отдает приоритет в правах владельцам большей доли.

7 рисков потери контроля в ООО

  1. Размер вашей доли незначительный. Например, при 1/3, 25%, 20% или равных долях решения другими учредителями принимаются без вас.
  2. Смерть соучредителя. Доля переходит по наследству. Наследники могут быть нежелательными участниками.
  3. Развод соучредителя. Доля переходит супругу.

    Он или она также могут быть нежелательными участниками.

  4. Дарение доли. Доля переходит нежелательным лицам, а вы лишаетесь права преимущественной покупки, так как эти правила не распространяются на дарение.
  5. Продажа по завышенной цене третьему лицу.

    Доля переходит нежелательным лицам, а вы не можете купить её, поскольку предлагаемая цена специально завышена.

  6. Залог. Учредитель отдает долю в залог, прикрывая этим куплю-продажу. Затем не исполняет обязательств — и доля переходит к нежелательным лицам.
  7. Увеличение уставного капитала.

    При увеличении уставного капитала ваша доля становится меньше, соответственно, возможности тоже уменьшаются.

По риску №1 — при незначительной доле

Первое решение: установить максимальный размер доли для каждого учредителя (например, по 1/3 — 33,3%) и запретить изменять соотношение этих долей.

Выгода: если один из учредителей захочет выкупить долю другого, чтобы «выдавить» вас контрольным пакетом, ничего не получится.

Статья 14 ФЗ об ООО:

3. Уставом общества может быть ограничен максимальный размер доли участника общества. Уставом общества может быть ограничена возможность изменения соотношения долей участников общества. Такие ограничения не могут быть установлены в отношении отдельных участников общества.

Второе решение: установить иной порядок определения учредителей на собраниях.

Выгода: по общему правилу голоса считаются пропорционально доле. Предположим, вы вступаете в уже созданное ООО, рассчитывая на одно, между тем в его уставе прописаны такие положения, которые фактически могут сделать вас бесправным.

Лучше проверить и подстраховаться. Или же вы захотите распределить с партнерами доли из расчёта дележки прибыли, а текущее управление и принятие решений сделаете удобнее — без привязки к долям. Выбор за вами.

Часть 1 статьи 32 ФЗ об ООО:

Каждый участник общества имеет на общем собрании участников общества число , пропорциональное его доле в уставном капитале общества, за исключением случаев, предусмотренных настоящим Федеральным законом.

Уставом общества при его учреждении или путем внесения в устав общества изменений по решению общего собрания участников общества, принятому всеми участниками общества единогласно, может быть установлен иной порядок определения числа участников общества.

Третье решение: стоит договориться о том, чтобы все решения принимались единогласно — чтобы даже самый «маленький» учредитель имел реальное право управления.

Выгода: если вы и есть учредитель с маленькой долей, то без вас не смогут принимать решений, вас нельзя будет проигнорировать. Но если такое положение прописано, учтите, что и вам придется считаться абсолютно со всеми.

Часть 8 статьи 37 ФЗ об ООО:

Остальные решения принимаются большинством от общего числа участников общества, если необходимость большего числа для принятия таких решений не предусмотрена настоящим Федеральным законом или уставом общества.

По рискам № 2, 3 и 4 — смерть или развод соучредителя, дарение доли

Решение: запретить вообще любой переход долей третьим лицам, прописать обязательное получение согласия участников на вступление «чужаков» в ООО.

Выгода: к сожалению, иногда важна именно персона конкретного учредителя. Когда он, например, умирает или разводится, то в ООО приходят наследники или бывшие супруги, которые могут вести себя непредсказуемо. Чтобы они не могли вступить в учредители, и прописывается это положение.

Часть 2 статьи 21 ФЗ об ООО:

Продажа либо отчуждение иным образом доли или части доли в уставном капитале общества третьим лицам допускается с соблюдением требований, предусмотренных настоящим Федеральным законом, если это не запрещено уставом общества.

По риску № 5 — продажа по завышенной цене третьему лицу

Решение: определить стоимость доли в конкретных денежных суммах.

Выгода: если вы решите продать свою долю, оценка всегда будет субъективна. А заранее определив стоимость доли, вы точно будете знать, сколько получите. Также партнеры не смогут продать долю третьим лицам по завышенной цене и манипулировать вами.

Статья 21 ФЗ об ООО:

4.

Участники общества пользуются преимущественным правом покупки доли или части доли участника общества по цене предложения третьему лицу или по отличной от цены предложения третьему лицу и заранее определенной уставом общества цене (далее — заранее определенная уставом цена) пропорционально размерам своих долей, если уставом общества не предусмотрен иной порядок осуществления преимущественного права покупки доли или части доли.

По риску № 6 — залог

Решение: запретить передачу доли в залог третьим лицам.

Выгода: залог, как правило, предоставляется при взятии займа. Этим также может быть прикрыта сделка по продаже доли. Поэтому, прописав такой пункт, можно избавиться от риска того, что в бизнес попадёт «чужак» с рейдерскими или иными целями.

Статья 22 ФЗ об ООО:

1. Участник общества вправе передать в залог принадлежащую ему долю или часть доли в уставном капитале общества другому участнику общества или, если это не запрещено уставом общества, с согласия общего собрания участников общества третьему лицу.

По риску № 7 — увеличение уставного капитала

Решение: запретить вход третьих лиц через увеличение уставного капитала.

Выгода: если кто-то ещё войдет в долю, уставной капитал увеличится, ваша доля в нем уменьшится, и вы рискуете остаться без нужного количества . Прописав соответствующий пункт, вы сможете предупредить такую ситуацию.

Статья 17 ФЗ об ООО:

2. Увеличение уставного капитала общества может осуществляться за счет имущества общества, и (или) за счет дополнительных вкладов участников общества, и (или), если это не запрещено уставом общества, за счет вкладов третьих лиц, принимаемых в общество.

Если вас интересуют еще вопросы на тему учредителей ООО, директора ООО и прочее можете посмотреть мою подборку:

Коллекция: 50 самых популярных вопросов про ИП, учредителя ООО и директора ООО в «Яндексе» за 2019 год — с ответами

Ещё больше статей в моем блоге на vc.ru.

Связаться со мной: «ВКонтакте», , Instagram.

Источник: https://vc.ru/legal/123822-7-riskov-uchrediteley-ooo-vazhnye-momenty-v-ustave-ooo-kotorye-nuzhno-predusmotret-chtoby-ne-poteryat-kontrol-i-biznes

Как восстановить малый бизнес после COVID-19: шесть способов | Rusbase

Как реанимировать бизнес, открытый в 2009-м году? С момента открытия ни одной сделки не было произведено.

Вспышка COVID-19 вызвала финансовый хаос по всему миру, и многим владельцам малого бизнеса приходится бороться за жизнь.

По данным Национальной федерации независимого бизнеса (National Federation of Independent Business, NFIB), уже к 30 марта — то есть в самом начале кризиса — от экономических последствий пандемии пострадали 92% малых предприятий. Только 5% владельцев малого бизнеса заявили, что их это совсем не коснулось.

Краткосрочные перспективы таких компаний сильно зависят от отрасли, но процесс восстановления важно продумать каждой из них. В этом помогут следующие шесть советов.

Как восстановить малый бизнес после COVID-19: шесть способов Елена Лиханова

Прежде всего определи, насколько сильно пострадал твой бизнес.

Здесь нужно учесть множество нюансов, в первую очередь — конкретные цифры. Если ты давно не обновлял финансовые документы — например, отчеты о прибыли и убытках или о движении денежных средств — самое время это сделать.

Затем цифры можно сравнить с данными прошлого года, чтобы увидеть, насколько сильно они ухудшились.

И хотя о положительном влиянии пандемии говорят лишь немногие (3% по данным NFIB), вполне возможно, что ущерб может быть меньше, чем кажется.

Кроме продаж, прибыли и денежного потока оцени и другие аспекты бизнеса, которые могли пострадать. Например, если пришлось уволить всех или хотя бы нескольких сотрудников, сократить бюджет на рекламу и маркетинг и потерять клиентов, это тоже придется учесть, чтобы оценить финансовые ресурсы, которые потребуются для восстановления.

2. Пересмотри бизнес-план

Даже если прежняя бизнес-модель прекрасно работала до COVID-19, сейчас ей может потребоваться корректировка.

В частности, надо понять, как перестроиться, чтобы адаптироваться к новой норме. Например, если раньше основная доля продаж приходилась на пешеходный трафик в физической торговой точке, возможно, теперь придется перейти в онлайн, чтобы привлечь людей, которые делают покупки из дома.

В любом случае в этой ситуации не только ты. Полезно также проанализировать, как от пандемии пострадала отрасль в целом. Обрати внимание на тенденции и сосредоточься на возможностях.

Если ты найдешь свободную нишу или потребность, которую твой бизнес может удовлетворить, но которую до сих пор игнорировал, это будет иметь решающее значение для восстановления и расширения клиентской базы в будущем.

Корректируя бизнес-план и бизнес-модель, четко определи сильные и слабые стороны своей компании.

Затем реши, какие из прежде работавших решений уже не так актуальны сейчас, и посмотри, что можно адаптировать или улучшить, чтобы сохранить конкурентоспособность.

Наконец, не забудь пересмотреть цели и убедиться, что они реалистичны в текущих обстоятельствах: например, цель по выручке за год сейчас придется скорректировать с учетом влияния, которое COVID-19 мог оказать на продажи во втором квартале.

3. Оцени, потребуется ли внешнее финансирование для восстановления

Если во времени пандемии тебе не удалось заработать много денег, вполне вероятно, что для возобновления процессов потребуется внешнее финансирование.

В период восстановления после COVID-19 малый бизнес может получить его разными способами: от государственных программ поддержки до бизнес-займов. У каждого из них есть свои плюсы и минусы, но в любом случае кредиторам нужна уверенность в том, что они получат деньги обратно. За финансирование придется конкурировать: оцени свои возможности, чтобы понять, насколько вероятно одобрение заявки.  

gpointstudio / Фотодженика

4. Скорректируй бюджет с учетом новых расходов

Возможно, после выхода из пандемии придется сначала потратить, прежде чем заработать. Например, нанять и обучить новых сотрудников или заново трудоустроить тех, кого пришлось уволить. Не исключено, что понадобятся инвестиции в оборудование и рекламу.

На этапе восстановления предприниматель должен иметь четкое представление о том, на что заложить бюджет и какие расходы урезать, чтобы получить максимальную прибыль. Нужно контролировать операционный бюджет как можно строже, чтобы вложиться в рост, как только появится такая возможность

Крайняя мера, на которую можно пойти — урезать себе зарплату или вообще отказаться от ее. Имеет ли это смысл, зависит от того, насколько хорошо ты умеешь управлять личными финансами, есть ли у тебя сбережения или другой источник дохода. Но, отказавшись от зарплаты на ближайшее будущее, ты поможешь бизнесу быстрее встать на ноги.

5. Разработай график восстановления

Возможно, для восстановления бизнеса тебе хочется реализовать сразу несколько мер, но сделать все и сразу может быть нереально. Разработай график, который определит приоритетность шагов.

Например, в первую очередь понадобится обеспечить финансирование бизнеса. После можно установить срок для повторного найма сотрудников, пополнить запасы товаров и, наконец, снова начать работу, если компания была закрыта из-за пандемии.

При этом не забывай отслеживать прогресс. Это особенно важно, если ты вложил в бизнес собственные деньги и не можешь тратить время на то, что не окупает инвестиции. На начальных этапах восстановления после COVID-19 можно еженедельно проверять, какие меры работают, а какие нет. Позже, когда ситуация начнет стабилизироваться, ты сможешь отслеживать финансовые показатели ежемесячно.

6. Создай план действий на случай нового кризиса

Пандемия коронавируса может показаться событием, которое случается лишь раз в жизни. Однако реальность такова, что в любое время может наступить чрезвычайная ситуация, которая разрушит твой бизнес. Используй то, чему научился сейчас, чтобы подготовиться к следующему кризису и обезопасить бизнес от будущих потрясений.

Например, приоритетом может стать накопление денег, если до начала эпидемии COVID-19 у тебя не было запаса средств. Ты можешь сосредоточиться на выплате долгов и сокращении несущественных расходов, чтобы лучше контролировать свой бюджет. Или найти решения для более эффективной работы сотрудников, чтобы сократить операционные расходы.

Возможно, пандемия также научила тебя, как важно уметь адаптироваться и быть гибким. Например, если раньше у сотрудников не было возможности работать удаленно, в будущем это можно включить в бизнес-модель.

Чем нестандартнее ты мыслишь, тем лучше. Наличие плана Б (и даже В, Г, Д и Е) может повысить шансы бизнеса на выживание и даже процветание в трудные времена.

Источник.

Источник: https://rb.ru/young/vosstanovit-malyj-biznes/

О финансах
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: