Руководство намерено передать под мою ответственность ряд работ и функций.

Прямое и непосредственное руководство в организации

Руководство намерено передать под мою ответственность ряд работ и функций.

Непосредственным называют начальника, который выполняет распорядительные мероприятия по отношению к подчиненным сотрудникам, отвечает за выполнение намеченных целей и определенных задач, а также за трудовую дисциплину.

Данный термин обозначает, что начальство осуществляет руководство над нижестоящими работниками на месте. Это может быть главный инженер, старший продавец и т.д.

Между непосредственным начальником и работниками не существует промежуточных должностей

Общие сведения

Общение работников с непосредственным руководителем выстраиваются, как правило, непринужденно. Непосредственным начальником может быть мастер участка, начальник отдела и т.д. То есть непосредственный начальник — это самый близкий по должности над сотрудником руководитель. Для сотрудника он один. В отличии от непосредственного, прямых начальников может быть несколько.

Это те должностные лица, которые стоят выше на ступень над непосредственным начальником. К примеру:

— в строительной компании непосредственный начальник — генеральный директор, а его многочисленные заместители – прямые начальники;

— на заводе: на определенном участке непосредственным руководителем является мастер смены, а на ступень выше его стоит старший мастер этого же участка, который является уже работникам прямым начальником.

Понятие прямой и непосредственный руководитель в большом смысле — значит линейное распределение отдельных элементов одного целого относительно друг друга.

За основу нужно принять: от высокого к низкому, от трудного к легкому, от сложного к простому и т.д.

Сравнивая два термина «прямой» и «непосредственный» отличие видим в том, что первый (прямой) отдает распоряжения подчиненному (непосредственному).

Виды

Надо сказать, что в разных ведомствах этим двум должностям соответствуют разные требования. Например, в МВД функции прямого и непосредственного начальника регламентируются уставом.

В других структурах, они могут определяться штатным расписанием или другими документами. Вряд ли можно четко найти определение, сколько начальников может быть у одного работника.

Данный момент (относительно главенства распоряжений) можно отразить в должностной инструкции.

Тема подчиненности реализуется в соответствии с нормами ст.4 Закона о службе, п.2 ч.3, где установлено, что работник, выполняя свои обязанности, подчиняется прямым руководителям. Прямыми начальниками считаются те, кому он подчинен по службе, даже в случае временного исполнения обязанностей.

Подчиненность подразделяется на два вида:

функциональная – предусматривает подчинение работника по части выполняемых функций начальникам других подразделений компании, согласно внутренним регламентам (зачастую минуя своего непосредственного начальника);

административная (организационная) – предусматривает выполнение указаний своего руководителя, в рамках своих должностных обязанностей.

Эти оба вида руководителей (генеральный директор, его заместители, начальники отделов и т.д.) осуществляют работу по управленческим вопросам для того, чтобы предприятие функционировала эффективно.

Разница между двумя понятиями начальник «прямой» и «непосредственный»: руководитель работ. Суть определения «руководитель работ» состоит в том, что управленцы (сотрудники, принимающие решения и отвечающие за последствия данных мероприятий) при этом несут ответственность за продуктивность деятельности своих подчиненных.

Уровни

Руководящий состав можно разделить на несколько уровней:

— Высшее звено – должностные лица, выполняющие управленческие функции и контролирующие деятельность всей организации.

Они разрабатывают стратегию развития производственного процесса, отвечают за принимаемые решения, занимаются задачами бюджета и т.д.

Представителями управленцев высшего звена выступают: президент компании, председатель совета директоров и др. Реально, в их руках судьба предприятия.

— Среднее звено — начальники данного уровня получают распоряжения от руководителей высшего звена и доводят их до подчиненных работников.

Эта категория сотрудников компании уполномочена в выборе путей и способов решения намеченных задач, кроме этого, руководители среднего звена могут предлагать методы для улучшения качества работы компании.

Представителями начальников этого уровня могут быть: главный бухгалтер, начальник отдела и др.

— Низшее звено — начальники данного уровня ведут работу с непосредственными исполнителями рабочего процесса. Они уполномочены представлять интересы подчиненных, контролировать трудовую дисциплину. К ним относятся: старший продавец, мастер участка и т.д.

Руководитель

Надо сказать, что руководить предприятием – дело очень сложное и под силу далеко не каждому.

Управленец такого уровня должен обладать не только высокими профессиональными качествами, но и иметь личностные качества, позволяющие ему эффективно руководить предприятием.

При этом, начальник данного уровня должен иметь высшее образование (а лучше не одно!), чтобы ориентироваться в разных сферах производства (в экономике, финансах), а также иметь познания в области психологии, чтобы правильно строить отношения в коллективе.

Руководитель высшего звена должен иметь лидерские качества, быть коммуникабельным, ответственным и обладать организаторскими способностями. Конечно, начальники всех звеньев, каждый на своем месте, должны уметь общаться с людьми, быстро реагировать в сложных производственных ситуациях и руководствоваться высокими моральными принципами.

Обязанности руководителя очень разносторонние и зависят они от множества аспектов, например:

— объема материальной ответственности,

— специализации,

— количества подчиненных,

— меры ответственности за подчиненных.

Итоги

Хороший руководитель должен уметь создать команду единомышленников и повести их за собой, обозначить цель, которая будет объединять всех участников трудового процесса.

У каждого начальника должна быть своя система ценностей, основанная на доверии, умении отвечать за свои слова, уважении, соблюдении правил, принятых в компании.

По большому счету эти два термина «прямой» и «непосредственный» начальник являются звеньями одной цепи, они взаимосвязаны и не важно о ком бы из них не шла речь, задача, объединяющая их: работа на благо и развитие своего предприятия и работающего в нем персонала.

Источник: https://onlineserviceip.ru/kadry/neposredstvennoe-podchinenie-i-pryamoe-podchinenie.html

Бизнес-психология. Как распределять ответственность в команде

Руководство намерено передать под мою ответственность ряд работ и функций.

IT ManagerИТ в бизнесеУправление

| 23.01.2020

Устраиваясь на работу, некоторые мои коллеги детально изучают будущего работодателя, а затем задают ему острые вопросы на собеседовании. Вот некоторые из таких вопросов: Как распределяется ответственность в группе и кто ее распределяет?

Кто контролирует выполнение задач? Кто принимает результат и распределяет бонусы в команде? Что значит командная ответственность?

Начнем с понятия «ответственность»

Ответственность — это способность отвечать (дословный перевод термина responsability). Маленькое дополнение: отвечать за СВОИ действия, отвечать на что-то своей реакцией.

То есть жизнь наносит своеобразные «удары» по человеку, а он учится и отвечает на них.

Когда он научился справляться с одним типом «ударов», на смену приходят другие. И он снова учится на них реагировать. Либо, создавая какую-то инициативу и действие, человек должен отвечать за последствия этого действия, осознавать вред, который может быть нанесен другим людям (часто бывает сложно найти позицию «вин-вин», в которой все будут довольны) и т.д.

И здесь начинается интересное, ведь в русской культуре есть понятие «нести ответственность за другого человека». Оно справедливо применяется к родителю и ребенку, так как по закону родитель отвечает за все действия своего ребенка до 18 лет, а также оберегает его от опасностей. Это обязанности, которые совпадают в животном и законодательном мирах.

Опека уместна, когда ты точно знаешь, что человек не в состоянии позаботиться о себе сам. Это справедливо для детей и тех взрослых, которые в силу разных причин являются беспомощными или недееспособными. Однако многие переносят понятия заботы и помощи на остальные сферы жизни: отношения, здоровье, работу и т. д.

Пытаясь уберечь взрослого человека от «ударов» жизни, мы не даем ему учиться. Очень близко к этому подходит восточное понятие кармы (закон причины и следствия). Закон кармы учит, что каждый человек должен пройти свои уроки и что нам не дается проблем, с которыми мы не в состоянии справиться.

Чтобы избежать «синдрома спасителя», стоит вспомнить следующие законы: «Не просят – не лезь» и «Это не моя проблема».

Очень мудрые законы, если их правильно использовать.

В первую очередь, необходимо дождаться просьбы о помощи. А попытки «причинить пользу», сделать то, о чем не просили, приводят чаще к агрессии со стороны принимающего «добро» и обидам со стороны желающего это «добро» принести.

В психотерапии используется прием принятия факта, что здоровый, дееспособный совершеннолетний (взрослый) человек – полностью самостоятельная и автономная личность. Ему никто ничего не должен, и он никому ничего не должен. Всё взаимодействие с внешним миром происходит по принципу обмена ценностями. Если ты чего-то хочешь – предложи что-то взамен.

И здесь вступает в силу интересный феномен, называемый «инстинкт халявы».

Это, по сути, четвертый из сильнейших человеческих инстинктов (после еды, секса и власти), который может маскироваться под лень и эффективность.

У людей, которые не привыкли брать на себя ответственность, довольно высокая тяга к халяве. Вы же видели очереди перед киосками с лотерейными билетами? А толпы людей в казино?

В России особенно обострена вера в чудо.

«Нет оснований для печали. Завтра всё будет лучше, чем вчера.

Проснись и пой, проснись и пой!»

– поется в известной песне.

Или «прилетит вдруг волшебник и бесплатно покажет кино». Ключевое слово – бесплатно. В нашей стране люди вообще мало привыкли за что-то платить. Да и зачем? Ведь можно надеяться и ждать. Вдруг завтра снова переворот власти и можно быстро ухватить ресурсы.

А в команде, зачем напрягаться, если кто-то может помочь? И конечно, бесплатно. А потом когда-нибудь рассчитаемся.

Я заметил, что среди максимально ответственных (и в подавляющем большинстве успешных) людей очень мало любителей халявы. Эти люди точно знают цену всем ресурсам, которые их окружают, и готовы платить за них. Также они хорошо знают цену своему времени, потому что уверены, что жизнь на земле ограничена, и сомневаются в существовании загробной жизни, в отличие от любителей халявы.

Предприниматель же полностью принимает на себя «условия игры» в этом мире. И делает все, чтобы добиться своих целей. Он уверен, что никто, кроме него, не сделает работу лучше, поэтому берет всю ответственность на себя.

Большинство людей не понимают, что такое личная ответственность.

Личная ответственность – это принятие факта, что человек является для себя в определенной мере центром Вселенной. Именно благодаря СВОИМ действиям он добивается успеха, а также именно из-за СВОИХ действий он терпит неудачи. Никто кроме него самого не виноват. Только он сам отвечает за все события в своей жизни и реакцию на них. Пресловутый закон кармы.

Наблюдая, я вижу, что чем больше человек отдает власть над своей жизнью кому-то (родителям, обществу, работодателю, коллегам, семье и т.д.), тем меньше он сам за себя отвечает и тем менее надежным сотрудником он становится. 

Такой человек всегда найдет отговорки, почему он не сделал работу вовремя или в полном объеме, почему не сообщил руководству заранее, что не справляется и т.д.

Эти люди – типичные жертвы. В их несчастьях всегда кто-то виноват, все не так, как должно быть (по их же иллюзорным представлениям, которые они берут из прочитанных в детстве книг). Они не управляют своей жизнью.

А что значит отдать власть над своей жизнью? Это начать обвинять кого-либо в своих неудачах. Человек признает, что на него оказывалось (или оказывается до сих пор) влияние, которое ему мешает и с которым он не может справиться.

Ответственный человек, напротив, не боится признать свою ошибку и вину. И чем больше вины на себя он активно принимает, тем больше у него ответственности за жизнь, причем не только свою. Ведь руководитель несет ответственность за ошибки и успехи подчиненных.

  Переходим к командной работе

Для некоторых руководителей командная работа — это самостоятельное распределение ответственности среди сотрудников и помощь коллегам, если они не справляются.
Вот по этому определению у меня сразу есть вопросы.

1.   Самостоятельное распределение. Это значит, делается расчет на супер-проактивных сотрудников, которые очень любят свою работу. Они вовлечены в нее и мотивированы ею настолько, что с радостью берутся за новые задачи. Часто ли вы встречаете таких офисных сотрудников? Если они такие активные, почему не решили начать собственный бизнес?

Обычная практика, когда такие амбициозные и активные сотрудники, получив необходимый опыт и знания, открывают копию компании (иногда захватив клиентскую базу и/или команду) и успешно становятся конкурентами бывшему шефу.

Лично для меня, это очень опасная стратегия – создавать самостоятельные команды. У руководителя теряется власть и контроль над командой. А она, в свою очередь, задается вопросом – чем, собственно, занимается их руководитель, и зачем он им нужен, если все решения принимаются внутри команды.

2.   Помощь коллегам. Вернемся к выше сказанному и вспомним о понятии помощи. Сначала должна быть просьба. И на каждую просьбу мы, как свободные люди, можем дать согласие или отказ. Иначе, это требование, и оно должно быть прописано в договоре с описанием штрафных санкций за невыполнение.

Итак, помощь может быть бескорыстной и корыстной. Бескорыстная помощь приравнивается к благотворительности, когда человеку ничего не нужно от того, кому он помогает. Но подождите, мы ведь говорим о бизнесе.

Мы здесь деньги зарабатываем, а, значит, поддерживаем сугубо корыстный интерес. К тому же у всех у нас есть свои потребности, а у кого-то и семьи, которые нужно кормить. За «спасибо» на работе никому не будут помогать.

Так мы плавно переходим к помощи корыстной или основанной на обмене – бартере: ты мне – я тебе. Взаимовыручка. Внутри команды это может решаться без участия руководителя. Один другому может помочь, а тот его потом заменит в период отсутствия.

Но что делать, если сотруднику постоянно нужна помощь?

Как мы понимаем, если сотрудник регулярно не справляется, это сигнал о том, что пора проверить его компетентность. Возможно, ему нужны дополнительное обучение, тренинги эффективности, либо необходимо заменить его.

Понятие «помощь» в такой ситуации, обычно, включает в себя выполнение работы за одного сотрудника другим.

И здесь вопрос: если нет четкого разделения ролей, получается, что происходит дублирование позиций и перерасход бюджета?

То есть два сотрудника выполняют одну задачу, и у них одинаковые функции? А зачем это дублирование? На случай болезни\отпуска\ухода одного из сотрудников? Или потому что один средний сотрудник не справляется с задачей?

По статистике, на двух-трех средних сотрудников тратится зарплата и содержание одного профессионала, зарплата которого лишь в 1,5 раза выше. Простая арифметика показывает, что финансово выгоднее работать с профи.

Опять же встают вопросы: каков состав команды? сколько в ней профессионалов, а сколько нуждающихся «середнячков»? К сожалению, большинство команд дают средние и ниже среднего показатели эффективности. Мотивированному и целеустремленному профессионалу будет сложно и неинтересно с ними работать.

Я вижу другой способ организации работы:

1.   Составить список этапов, необходимых для выполнения проекта;

2.   Декомпозировать эти этапы на действия;

3.   Действия объединить в роли;

4.   Роли раздать сотрудникам, в соответствии с их психотипом;

5.   Создать метрики измерения результатов действий (может помочь постановка целей по SMART);

6.   Создать регламент работы и должностные инструкции, в которых будут четко указаны разделение и границы ответственности среди всех ролей;

7.   Регулярный контроль метрик, оценка эффективности сотрудников по ролям;

8.   Применение элементов поощрений и наказаний в рамках соответствия целям проекта;

9.   Ротация ролей среди сотрудников для выбора наилучшего соответствия роли психотипа сотрудника;

10. Если не помогли мотивация и ротация — замена сотрудников.

Это простой способ создания высокоэффективной команды профессионалов. Главное — точно выполнять стимулирование. А для этого требуется сильная дисциплина руководителя команды, что, к сожалению, встречается редко. И понятие личной ответственности здесь касается руководителя еще в большей степени.

Вот несколько причин, почему особенно важны регламенты работы, даже если структура компании живая и постоянно меняется:

1.   Разделение ответственности помогает определить, кто и на каком шаге отвечает за проект. Кого наказывать за простой или поощрять за быстрый результат;

2.   Если за одну задачу отвечают несколько человек и для них как группы не установлен дедлайн на ее решение, то за выполнение этой задачи, фактически, никто не ручается.

Так уж повелось в России, что у нас проще найти виновного и придумать отговорки, чем признать свою вину, ошибку и двигаться дальше, не допуская больше таких недочетов.

А также в России привыкли работать со стрессом и сдавать все в последний день. К счастью, эта тенденция постепенно меняется.

3.   Регламенты помогают значительно сократить уровень стресса и значительно повысить самооценку сотрудников. Если человек уверен в том, что он выполнил свою задачу, то может со спокойной совестью идти домой.

Даже если другой сотрудник зафакапит следующий после него этап, это не его проблема, потому что – не его ответственность. Звучит довольно жестоко и эгоистично.

Но давайте спросим себя, чья ответственность в том, что другой сотрудник зафакапил задачу? Может HR-отдела, который нанял некомпетентного сотрудника? Или руководителя проекта, который не протестировал его, прежде чем давать задачу? Самого сотрудника, который вовремя не доложил о срывах сроков и допустил факап? Я думаю, не нужно объяснять всю хитрость корпоративной жизни, в которой все вышеперечисленные люди пытаются сваливать СВОЮ реальную ответственность на других. И это часто называют в крупных корпорациях командной работой!

4.   Именно поэтому, во многих компаниях нет и, скорее всего, не будет регламентов.

С их помощью можно очень легко понять некомпетентность многих сотрудников, часто занимающих высокие должности, а также увидеть их низкую эффективность и ценность для компании.

Но если бы все было так просто — внедрил, обнаружил бесполезных сотрудников, заменил эффективными. В реальной ситуации вмешивается ПСИ-фактор, а именно эмоции руководителей. Им комфортнее работать с теми, кто просто симпатизирует как человек и личность.

Поэтому становится популярной тема бизнес-психологии. А после известного сериала «Миллиарды» должность штатного психотерапевта/коуча стала более востребованной. Многие осознали необходимость такого специалиста и поняли, что лучше заранее «починить» головы сотрудников, пока неврозы не стали прогрессировать и создавать уже реальные проблемы бизнесу.

Важно своевременно решать внутренние конфликты, не допуская их роста до вражды, которая может повредить бизнесу. Считается, что эти функции должен выполнять HR-отдел.

На практике же я не видел эффективной работы в этом направлении без выделенного специалиста.

Ведь HR и так нагружен своими функциями, у него нет времени глубоко работать с каждым сотрудником, уделить ему столько времени, сколько требуется для решения проблемы.

На помощь приходит специалист, который со стороны может посмотреть на корпоративную жизнь, непредвзято ее оценить и найти способы решения проблем коммуникации.

Андрей Елисеев,

бизнес-консультант, психолог,

редактор блога Gross-Daten

командообразование

Источник: https://www.it-world.ru/cionews/management/151058.html

Директор на короткий срок, или как временно передать полномочия руководителя

Руководство намерено передать под мою ответственность ряд работ и функций.

Репутация компании во многом зависит от того, как она выполняет принятые на себя обязательства. В частности, по договорам с сотрудниками или с внешними контрагентами.

В связи с этим очень важно, чтобы от имени организации выступало лицо, наделенное правом принимать властные решения: генеральный директор или иной представитель, которому делегированы полномочия первого руководителя компании. В противном случае все достигнутые договоренности могут быть поставлены под сомнение.

О том, как правильно оформить временное исполнение обязанностей руководителя на период его отсутствия, и о том, как передать часть его полномочий на постоянной основе, читайте в статье.

Генеральный директор – первое лицо компании, ее единоличный исполнительный орган. Он действует от имени организации напрямую, без доверенности.

Представляет ее интересы в государственных и муниципальных органах, при контактах с деловыми партнерами, совершает от имени фирмы различные сделки. На практике возникают ситуации, при которых необходимо на время передать полномочия «гендира» тому или иному сотруднику.

Или делегировать часть функций на постоянной основе. Возникает вопрос: как это сделать правильно, чтобы не нарушить закон и «не подставить» компанию?

Оформляем временного директора

Есть два варианта передачи полномочий руководителя компании1 на период его отсутствия (отпуска, командировки, болезни и т.п.). Первый – вручить бразды правления штатному заместителю. Второй (в том случае, если в компании нет должности зама) – уполномочить на это одного из сотрудников организации2.

Первый вариант обычно не вызывает каких-либо сложностей. Генеральный директор издает приказ, в котором говорится, что в соответствии с уставом организации его функции с такого-то по такое-то число переходят к заму. Заключать специальное соглашение о переходе полномочий не надо. Ведь управление компанией в отсутствие «босса» – одна из составляющих трудовой функции зама.

Со вторым вариантом сложнее. В этом случае, прежде чем нагружать подчиненного, нужно заручиться его согласием: заключить дополнительное соглашение к трудовому договору либо отдельный договор о внутреннем совместительстве (в которых, в частности, прописать срок, на который возлагается исполнение обязанностей и размер вознаграждения), а также издать соответствующий приказ.

Фрагмент документа

Статья 151 Трудового кодекса РФ «Оплата труда при совмещении профессий (должностей), расширении зон обслуживания, увеличении объема работы или исполнении обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором»

При совмещении профессий (должностей), расширении зон обслуживания, увеличении объема работы или исполнении обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором, работнику производится доплата.

Размер доплаты устанавливается по соглашению сторон трудового договора с учетом содержания и (или) объема дополнительной работы (статья 60.2 настоящего Кодекса).

Следует помнить, что временно исполнять обязанности генерального директора в рамках одного договора можно без освобождения или с освобождением от основной работы.

В последнем случае будет иметь место временный перевод на другую работу (ст. 72.2 ТК РФ), что обязательно следует отметить в дополнительном соглашении к трудовому договору.

А вот записи о временном переводе в трудовую книжку сотрудника вносить не надо3.

В обоих случаях, кроме приказа, необходимо от имени юридического лица оформить временному руководителю доверенность на представление интересов компании «вовне».

К сведению

О доверенности

Доверенностью признается письменное уполномочие, выдаваемое одним лицом другому лицу для представительства перед третьими лицами (ст. 185 ГК РФ). Срок действия доверенности не может превышать трех лет. Если он не указан в документе, доверенность сохраняет силу в течение года со дня ее совершения.

Доверенность, в которой не указана дата ее совершения, ничтожна (ст. 186 ГК РФ). Бывают ситуации, когда по тем или иным причинам лицо, выдавшее доверенность, решает отменить ее раньше срока. Это его право. Такая возможность предоставлена доверителю Гражданским кодексом. В соответствии со ст.

189 ГК РФ лицо, выдавшее доверенность и впоследствии отменившее ее, обязано известить об отмене лицо, которому доверенность выдана, а также известных ему третьих лиц, для представительства перед которыми она выдавалась.

По прекращении доверенности лицо, которому она выдана, или его правопреемники обязаны немедленно вернуть документ.

Для чего нужна доверенность?

На практике вопрос, для чего нужна доверенность, возникает достаточно часто. Действительно, надо ли плодить лишние бумаги, если уже есть соответствующий приказ о возложении полномочий? Отвечаем: доверенность оформлять нужно, и вот почему. Дело в том, что приказ – это документ, который фигурирует в трудовых правоотношениях.

Он предназначен исключительно для внутреннего «употребления», и его действие не выходит за рамки конкретной компании. При помощи приказа нельзя наделить лицо гражданско-правовыми полномочиями (а именно о таких полномочиях идет речь, когда представитель выступает вовне от имени компании).

Это можно сделать только при помощи доверенности.

Как в приказе, так и в доверенности, следует четко определить, какие функции генерального директора передаются, в противном случае будет считаться, что передан весь объем полномочий первого руководителя.

К сведению

Два варианта исполнения обязанностей руководителя

Временное исполнение обязанностей первого лица компании имеет место не только в случае, когда необходимо заменить отсутствующего руководителя, но и в случае, когда должность генерального директора в принципе вакантна и ее следует заполнить.

Если учредители компании испытывают какие-либо сомнения по поводу кандидатуры преемника, то они, скорее всего, захотят утвердить его не в качестве гендиректора, а в качестве исполняющего его обязанности, чтобы в дальнейшем окончательно определиться с деловыми качествами этой фигуры4. В данном случае исполняющий обязанности будет являться единоличным исполнительным органом юридического лица. Его полномочия не надо будет подтверждать доверенностью, так как они основаны на уставе и подтверждены на общем собрании участников (акционеров) компании или на заседании совета директоров.

Как разгрузить руководителя?

До этого момента мы говорили о передаче полномочий генерального директора на период его временного отсутствия.

Но передача полномочий возможна (даже принята) и в случае, когда требуется просто разгрузить действующего руководителя, чтобы избавить его от ежедневной «текучки» и тем самым повысить эффективность управления компанией.

При этом часть функций (как правило, на постоянной основе) передается кому-нибудь из его подчиненных. Например, начальнику кадровой службы.

В силу своего статуса генеральный директор наделен правом приема и увольнения работников, правом применения к ним мер дисциплинарного воздействия и мер поощрения за труд. Следовательно, он отвечает не только за указанные функции, но и за всю документальную работу по оформлению трудовых отношений.

Однако вряд ли в каких-либо компаниях (если только совсем небольших) сам гендиректор занимается оформлением кадровых бумаг. Для этого он обычно наделяет частью своих полномочий работника кадровой службы (начальника отдела кадров)5.

Объем таких полномочий может быть различным: от права заверения записи об увольнении в трудовых книжках сотрудников до права подписания трудового договора от имени компании-работодателя. Главное – не выйти за рамки дозволенного уставом организации.

В любом случае выполнение отдельных функций руководителя должно быть отражено в трудовом договоре с сотрудником и детально прописано в его должностной инструкции. По этому поводу в компании также должен быть издан соответствующий приказ.

Совет

В приказе о передаче части полномочий гендиректора одному из работников кадровой службы следует четко ответить на следующий вопрос: вправе ли кадровик самостоятельно заключать трудовые договоры либо он может только подписывать документы о приеме на работу (обычно в компаниях трудовой договор с сотрудником заключает генеральный директор, оставляя за кадровиком визирование приказа)? При этом следует помнить, что если в приказе будет написано «с правом заключения трудового договора», то ни изменять этот договор (подписывать дополнительное соглашение), ни прекращать его кадровик не сможет. Руководителю стоит изначально определиться с тем, что он делегирует подчиненному – только прием сотрудников на работу или же полный цикл трудовых отношений. Очень важна в приказе и терминология. Чтобы не возникло разночтений, желательно избегать расплывчатых фраз и формулировок типа «кадровые документы», «документы по работе с персоналом», «иные документы». Следует писать конкретно: «трудовой договор», «приказ о приеме на работу», «трудовая книжка», «личная карточка» и т.п. Четко, определенно и юридически грамотно составленный приказ о делегировании полномочий работнику кадровой службы – залог того, что в будущем у компании не возникнет проблем ни с трудовой инспекцией, ни с сотрудниками.

На практике часто возникает такой вопрос: вправе ли руководитель компании подписывать различные документы (приказы, распоряжения) то тем вопросам, которые он передал в ведение другого сотрудника? Да, может.

Ведь, делегируя полномочия, гендиректор не отказывается от них, а только делится ими.

Он не теряет статуса первого лица компании и вправе действовать на основании полномочий, предоставленных ему в силу закона и учредительных документов.

Проблемный договор

Мы не зря так подробно говорим о необходимости соблюдения всех условий и формальностей при передаче полномочий руководителя компании другому лицу. Дело в том, что нарушение установленного законом порядка и процедуры делегирования власти влечет для компании ряд неблагоприятных последствий – как в плане бизнеса (в части подрыва репутации), так и в плане взаимоотношений с сотрудниками.

Рассмотрим ситуации, которые возникают на практике при подписании договора от имени компании лицом, не имеющим на то должных полномочий6.

Следует отметить, что среди юристов нет единого мнения по поводу того, как относиться к сделкам, совершенным «ненадлежащими» представителями. Одни считают совершенные ими сделки вообще незаключенными. Другие относят такие сделки к категории ничтожных7 (ст. 168 ГК РФ).

Третьи утверждают, что вопрос о судьбе сделки целиком зависит оттого, одобрит ли ее впоследствии представляемый (компания – юридическое лицо, от имени которой действует исполняющий обязанности руководителя).

Последнее утверждение, на наш взгляд, более убедительно, так как полностью соответствует статье 183 ГК РФ.

Фрагмент документа

Статья 183 Гражданского кодекса РФ «Заключение сделки неуполномоченным лицом»

  1. При отсутствии полномочий действовать от имени другого лица или при превышении таких полномочий сделка считается заключенной от имени и в интересах совершившего ее лица, если только другое лицо (представляемый) впоследствии прямо не одобрит данную сделку.
  2. Последующее одобрение сделки представляемым создает, изменяет и прекращает для него гражданские права и обязанности по данной сделке с момента ее совершения.

В этом плане представляет интерес Информационное письмо Президиума ВАС РФ от 23.10.2000 г. № 57 «О некоторых вопросах практики применения статьи 183 Гражданского кодекса Российской Федерации» (далее – Информационное письмо № 57).

В документе сказано, что при рассмотрении арбитражными судами исков к представляемому (например, к компании, выдавшей доверенность), основанных на сделке, заключенной неуполномоченным лицом, следует принимать во внимание, что такая сделка служит основанием для отказа в иске, если только не будет доказано, что представляемый впоследствии сам прямо одобрил данную сделку (п. 2 ст. 183 ГК РФ)8. Согласно документу под одобрением сделки следует понимать, в частности:

  • письменное или устное одобрение (независимо оттого, адресовано ли оно непосредственно контрагенту по сделке);
  • признание представляемым претензии контрагента;
  • конкретные действия представляемого, если они свидетельствуют об одобрении сделки (например, полная или частичная оплата товаров, работ, услуг, их приемка для использования, полная или частичная уплата процентов по основному долгу, равно как и уплата неустойки и других сумм в связи с нарушением обязательства);
  • реализация других прав и обязанностей по сделке;
  • заключение другой сделки, которая обеспечивает первую или заключена во исполнение либо во изменение первой;
  • просьба об отсрочке или рассрочке исполнения;
  • акцепт инкассового поручения.

Как показывает анализ арбитражной практики, в качестве одобрения может выступать, например, оприходование и реализация товара со стороны представляемого9.

В Информационном письме № 57 также говорится о том, что последующее одобрение сделки имеет правовое значение только в том случае, если исходит от органа или лица, уполномоченных в силу закона (учредительных документов или договора) заключать такие сделки или совершать действия, которые могут рассматриваться как одобрение.

Пример 1

Источник: https://delo-press.ru/journals/staff/pravovoe-obespechenie-deyatelnosti/34392-direktor-na-korotkiy-srok-ili-kak-vremenno-peredat-polnomochiya-rukovoditelya/

Грамотное распределение обязанностей, или кто за что отвечает?

Руководство намерено передать под мою ответственность ряд работ и функций.

Грамотное распределение обязанностей, или кто за что отвечает?

Грамотное распределение обязанностей и ответственности в компании – одно из важнейших условий эффективного и производительного труда. Как показывает многолетний опыт компаний, занимающихся поиском персонала, во многих организациях не существует четкого разделения труда между сотрудниками и подразделениями, нет конкретных должностных инструкций.

Следовательно, нет и ответа на вопрос: «Кто за что отвечает?». Разделение труда позволяет расставлять персонал по рабочим местам с учетом личных способностей, профессиональных и деловых качеств, поднять работоспособность и трудовую отдачу работников. В свою очередь, рационализировать и оптимизировать разделение труда в организации невозможно без его регламентации.

кадровый учёт москва

Одним из основных регламентирующих документов в компании являются должностные инструкции, которые полно и четко отражают функциональные обязанности работников, их права и ответственность. От того, насколько правильно и грамотно они составлены, во многом зависит слаженность и продуктивность работы всей организации.

Должностные инструкции в ведении кадрового делопроизводства относятся к группе так называемых факультативных документов, т.е.

формально они не являются обязательными кадровыми документами, однако их разработка, наличие, применение рекомендованы или предписаны многими государственными положениями и приказами.

Должностная инструкция содержит информацию, необходимую как руководству, так и компаниям по поиску персонала для осуществления обоснованного отбора кандидатов на вакантные должности. Она содержит следующие разделы.

  1. Общая часть.
  2. Функции.
  3. Должностные обязанности.
  4. Права.
  5. Ответственность.
  6. Взаимоотношения (связи по должности).

Положения об отделах

Одна из важнейших задач любой организации – формирование оптимальной внутренней структуры. Должна быть налажена система быстрого и результативного взаимодействия отделов, четкое распределение сфер деятельности и конкретных функций между ними.

Поэтому не менее важным, чем должностная инструкция, локальным нормативным документом для ведения кадрового делопроизводства является положение об отделах.

Этот документ определяет порядок создания подразделения, его структуру и внутреннюю организацию, задачи, права, обязанности и ответственность, а также характер взаимодействия с другими отделами. Типовое положение об отделе обычно содержит следующие пункты.

  1. Общие положения.
  2. Основные задачи.
  3. Функции.
  4. Права, которыми должно обладать руководство.
  5. Ответственность.
  6. Связи отдела с другими подразделениями.

Нюансы распределения обязанностей в малочисленных компаниях

К сожалению, часто в компаниях, особенно малочисленных, работа построена по принципу «единой семьи», а должности разделены лишь на бумаге: каждый трудится «везде». В итоге возникают бесхозные, ничьим вниманием не охваченные участки работы, происходят накладки, сотрудники загружаются неравномерно, деловые неудачи или провалы заканчиваются безрезультатными поисками виновных.

Для правильного распределения обязанностей работников необходим перечень дел, выполняемых каждым за определенный период, с учетом периодических разовых работы. Выделив схожие работы, требующие примерно одинаковых знаний и навыков, можно определить необходимое количество исполнителей для каждого такого участка.

Это понадобится и при подборе новых кадров – как своими силами, так и с помощью компаний по подбору персонала. Часть работ можно отдать на аутсорсинг: например, ведение кадрового делопроизводства, единоразовые задачи и т.п.

Кроме того, не обязательно принимать на работу новых сотрудников: скажем, функции заместителя руководителя может выполнять компетентный информированный сотрудник, имеющий соответствующие полномочия.

Власть. Кому её отдать?

Компании по поиску персонала отмечают, что идеальный руководитель – это, прежде всего, лидер, способный вести за собой сотрудников и всю компанию.

Он должен обладать опытом и знаниями, уметь принимать решения, пользоваться уважением у подчиненных, создавать гармоничный микроклимат и  рабочую атмосферу внутри коллектива.

Можно обладать властью, но не уметь руководить, одним из следствий чего обычно становится неграмотное распределение задач. Правильное делегирование частной задачи – это средство достижения более общих целей организации.

Если задача четко не поставлена и не поручена исполнителю, руководитель будет вынужден  выполнять ее сам, что во многих случаях просто невозможно. Правильно управляет тот, кто добивается выполнения работы другими. Именно умение делегировать задачи превращает человека в руководителя.

Распределение ответственности

Руководитель всегда несет полную ответственность за деятельность своих подчиненных, и начинать он должен с оптимального распределения прав и обязанностей в своей компании. Возможны варианты распределения ответственности по системам «елочка» и «матрешка».

В системе «елочка» права и ответственность вышестоящего руководства поглощают только часть прав и ответственности (полномочий) нижестоящего руководителя. Это система бюрократической организации с четкой фиксацией прав и ответственности на каждом уровне.

Руководители высшего звена могут вмешиваться лишь в некоторые полномочия руководителей низших звеньев.

кадровый учет в организации

Система «матрешка» — это система множественного подчинения. В ней права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность (полномочия) всех нижестоящих руководителей.

 Передавая подчиненным часть ответственности и ставя перед ними новые, более сложные задачи, руководитель дает сотрудникам возможность «расти», овладевать дополнительными производственными навыками, показывать, на что они способны.

Таким образом, грамотное распределение обязанностей и ответственности, внедрение в практику должностных инструкций и положений об отделах являются важным инструментом как для управления персоналом, так и для эффективного функционирования компании в целом.

Источник: http://workstaff.ru/gramotnoe-raspredelenie-obyazannostej-ili-kto-za-chto-otvechaet

О финансах
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: